Det farligaste rekryteringsmisstaget är att inte rätta till det

Jag har gjort mängder av dåliga rekryteringar genom åren. Det är svårt att undvika helt, även om du använder strukturerade intervjuer, arbetsprov och genomtänkta referenser. Det farligaste misstaget är däremot inte alltid att anställa fel person. Det är att fortsätta anställningen efter att du har fått tydliga bevis på att beslutet var fel.

Vi började använda strukturerade intervjuer för ungefär tio år sedan. Kandidaterna fick samma frågor, intervjuerna var indelade i tydliga områden och vi bad om konkreta exempel från tidigare arbeten. Vi använde också skriftliga tester anpassade till tjänsten, flera intervjuare och strukturerad referenstagning. Det var ingen perfekt process. Det finns ingen perfekt rekryteringsprocess. Men den var bättre än att anställa någon för att samtalet flöt bra och personen gjorde ett tryggt intryck.

Forskningen pekar också åt det hållet. Strukturerade intervjuer och arbetsnära tester ger normalt bättre underlag än fria intervjuer, men de kan inte säkert förutsäga hur en människa kommer att fungera i ett riktigt arbete. Du kan alltså göra en genomtänkt rekrytering och ändå välja fel.

Vi frångick vår egen process

Vid en chefsrekrytering tog vi hjälp av en person som arbetade med HR. Hon genomförde en traditionell intervju som komplement till vår strukturerade intervju.

Det kan låta rimligt. Mer information borde ge ett bättre beslut men så fungerar det inte alltid. En fri intervju kan snabbt börja handla om hur självsäker kandidaten verkar, hur lätt samtalet flyter och om intervjuaren tycker om personen. Det var precis sådana bedömningar vi hade byggt vår process för att minska.

Jag kan inte säga att den traditionella intervjun ensam gjorde att vi valde fel chef. Jag vet däremot att vi frångick vår egen process och att rekryteringen blev mycket dålig.

Chefen hade erfarenhet och hade varit chef tidigare. Kompetensen på papperet var inte problemet. Problemet var hur han ledde.

Han kom från en miljö där det verkade vara viktigare att undvika misstag och konflikter än att leverera resultat. På vår byrå hade vi en rak kultur. Du skulle följa upp arbetet, säga vad du tyckte och ta tag i sådant som inte fungerade. Det betydde inte att du skulle vara otrevlig. Det betydde att du inte fick lämna problem ifred bara för att samtalet kunde bli obekvämt. Han agerade helt tvärt om

Provanställningen gav oss svaret

Jag frågade hur resultaten såg ut för våra kunder. Jag ville se siffror, förstå problemen och veta om leveransen fungerade. I stället fick jag svar om dialog, processer och hur medarbetarna upplevde situationen. Sådant kan vara relevant, men det besvarade inte frågan. Kunderna betalade oss för ett resultat och jag ville veta om de fick det men det tog flera månader innan jag faktiskt fick se siffrorna. Under tiden följdes leveransen inte upp på det sätt jag förväntade mig. Chefen undvek obekväma samtal när arbetet inte fungerade. Problemen skulle lösas genom dialog, men dialogen ledde inte till någon förändring.

Det här var bättre information än något vi hade kunnat få under en intervju. En kandidat kan säga att han tar tag i konflikter och följer upp resultat. Under en provanställning ser du om han faktiskt gör det.

Vi hade alltså fått ett betydligt bättre beslutsunderlag än det vi hade när vi anställde honom. Ändå avslutade vi inte anställningen.

Det andra beslutet var sämre

När vi märkte att det inte fungerade upplevde vi en press att låta anställningen fortsätta. Styrelsen tyckte att vi hade för hög personalomsättning och jag blev rädd för hur ännu ett chefsbyte skulle uppfattas.

I stället för att lita på det jag såg i verksamheten väntade jag fegt.

Beslutet att anställa chefen fattades med ett begränsat underlag. Beslutet att behålla honom fattades efter att vi hade sett hur han faktiskt arbetade. Det andra beslutet var därför sämre än det första. En felrekrytering kan bero på att människor är svåra att bedöma. Du kan ställa bra frågor, använda arbetsprov och kontrollera referenser och ändå ha fel. Att behålla någon när du redan ser att anställningen inte fungerar är något annat. Då är det inte längre främst ett rekryteringsproblem. Det är ett ledningsproblem.

En chef förändrar hela gruppen

Problemen stannade inte hos chefen. Avdelningen började gradvis arbeta på ett annat sätt.

Medarbetarna var anställda för att bygga relationer med kunderna och se till att någon brydde sig om deras affär. I stället började allt mer tid läggas på administration. Det dokumenterades mer än det kommunicerades.

De ringde inte kunderna. De mejlade och skickade kalenderinbjudningar till möten som kunderna inte ens visste att de skulle bli kallade till. Arbetssättet kunde kanske se strukturerat ut internt, men det skapade inte det värde avdelningen fanns för att leverera.

Efter hand förändrades också kulturen. Företagets krav på kundkontakt och resultat började betraktas som ett problem. Först följde chefen inte upp arbetet tillräckligt noggrant. Sedan blev kraven otydliga. Därefter började medarbetarna själva avgöra vilka delar av arbetet som var viktiga.

Jag tror att avdelningen hade gått att rädda om jag hade agerat tidigt. När jag till slut gjorde något hade arbetssättet och attityderna redan hunnit sätta sig. Till sist valde jag att lägga ner hela avdelningen.

Provanställningen är ett arbetsprov

Många behandlar provanställningen som tiden efter rekryteringen. Avtalet är undertecknat, personen har börjat och nu ska alla försöka få beslutet att fungera.

Provanställningen är en av de viktigaste delarna av rekryteringen. Det är först då du ser personen utföra det verkliga arbetet under en längre tid. Det är ett arbetsprov som pågår varje dag. Det betyder inte att du ska leta efter anledningar att avsluta anställningen. En ny medarbetare måste få tydliga förväntningar, konkret återkoppling och en rimlig möjlighet att förändra sitt arbete. Men du måste faktiskt bedöma provanställningen.

För en chef behöver du se om resultaten följs upp, om problem kommer upp till ytan och om medarbetarna förstår vad som förväntas av dem. När något inte fungerar ska chefen få veta exakt vad som behöver förändras. Sedan ska du kontrollera om förändringen sker.

Om samma problem fortsätter ska du inte låta anställningen löpa vidare för att ett avslut känns obehagligt. Vi behövde inte fler intervjuer. Vi hade redan sett chefen arbeta, sett att resultaten inte följdes upp och sett att ledarskapet förändrade avdelningen åt fel håll. Ändå fortsatte vi att hoppas.

Ingen rekryteringsmetod kommer att göra alla anställningar bra. Därför måste du kunna rätta ett dåligt beslut medan skadan fortfarande går att begränsa. Rekryteringen är inte färdig när personen börjar. Den är färdig när du har sett att personen fungerar i arbetet.