Många kunder är inte nödvändigtvis samma sak som en väl spridd risk. På Brath har vi både förlorat en kund som stod för 40 procent av omsättningen och blivit hårt pressade när pandemin slog mot flera av våra stora kunder samtidigt. Vi klarade oss i båda fallen, men med väldigt stor ansträngning. I det ena fallet var vi beroende av en stor beställare. I det andra var flera av våra beställare beroende av samma sak.
När pandemin slog mot våra resekunder
Före pandemin var vi väldigt starka inom resor. Vi hade flera stora resebolag, en större hotellkedja och en kedja med ledande skidorter som kunder. Det var en betydande del av vår verksamhet, fördelad på olika företag och olika uppdrag. När pandemin kom och luften gick ur deras verksamheter höll den på att gå ur vår också, så till den milda grad att jag var tvungen att göra ordentliga åtstramningar.
Ett resebolag och en skidanläggning säljer olika saker, men båda behöver människor som kan och vill resa. Hotellkedjan hörde till samma grupp, även om den hade en egen rad i vår kundlista. Vi hade flera separata kundrelationer, men en stor del av deras förutsättningar låg utanför både deras och vår kontroll.
När jag jämför det med att förlora en stor kund är det just kundlistan jag fastnar vid. En stor kund syns direkt. Risken vi stod inför innan pandemin var inte alls lika känd för mig. Vi klarade oss okej, men det krävde väldigt mycket av oss. Det är en viktig del av berättelsen. Att företaget finns kvar efteråt säger inte särskilt mycket om hur vägen igenom såg ut.
Betsson stod för 40 procent av omsättningen
Några år före pandemin hade vi förlorat Betsson som kund. Uppdraget stod för omkring 40 procent av vår omsättning. De byggde en egen avdelning för SEO och samarbetet tog slut trots mycket goda resultat från vårt arbete.
Vi hade sett risken och byggt reserver och det hjälpte oss genom de första tunga månaderna, men reserverna ersatte inte uppdraget. Vi behövde fortfarande leverera till kunderna som var kvar och få in nya. Ingen behövde sägas upp under verksamhetsåret, men våra expansionsplaner fick vänta. Detsamma gällde större lokaler i Stockholm. Pengarna och arbetet behövdes till annat än det vi hade tänkt göra. Varför tror du att jag tycker att det är orimligt att kräva en exakt budget av ett nystartat företag?
Betsson är det enklare exemplet att berätta om. Fyrtio procent hos en kund gör beroendet tydligt utan någon större utläggning. Pandemin är svårare att fånga i en sådan siffra, men den hör till samma erfarenhet för mig. Vi trodde att vi hade en bredare kundbas, eftersom det var många företag. Jag tror dessutom att det finns risk för något sådant igen, i och med AI. Jag gissar att du också funderat över vilka branscher som kommer påverkas mest av AI, även om du kanske kommit fram till att det inte är du kanske det är dina kunder.
Det som inte syns i omsättningen
I årsutvärderingen för Braths fjärde år kunde jag till sist redovisa en omsättning som var något högre än året före. Vi hade fått in nya kunder och ersatt mycket av det förlorade uppdraget. Betssons 40 procent blev alltså inte ett lika stort tapp i hela verksamhetsårets omsättning. Läser man bara årssiffrorna är det lätt att missa hur stor förändring vi behövde hantera.
Tappet av Betsson var det jobbigaste jag hanterat som företagare, åtminstone om man räknar i arbetsinsats.
Det finns något förrädiskt i att berätta om sådant i efterhand. Kunden försvann, vi arbetade hårt och omsättningen kom tillbaka. Några meningar räcker för att ta sig genom ett förlopp som tog betydligt mer plats i verksamheten. När jag säger att vi klarade oss okej, både då och under pandemin, finns risken att det låter som att konsekvenserna också var ganska små. Men planer som får vänta och arbete som måste läggas på att ta sig tillbaka syns inte som egna poster i omsättningen.
Lämna ett svar